Who is 'the middle manager'?
'중간 관리자'는 누구입니까?

control, identities, interpellation, Judith Butler, middle managers, resistance
통제, 정체성, 간섭, 주디스 버틀러, 중간 관리자, 저항

Middle managers maintain a central position in organizational hierarchies, are responsible for implementing senior management strategies, and exercise control over junior staff. However, available evidence on who the middle manager ‘is’, or how they are ‘becoming’ (Thomas and Linstead, 2002), is contradictory. This article aims to contribute to understanding of middle managerial identity through exploring the identity work they undertake when talking to each other. We use the theoretical framework offered by Judith Butler’s theories of identity constitution, in particular her development of Althusser’s (1971) model of interpellation, and analyse focus group conversations involving middle managers discussing their work of implementing a strategy. They drew on three discourses, which we call the rational/managerialist, critical/managerialist and critical/ resistant. Each discourse involves both control and resistance. Using personal pronoun analysis to explore their discussions, we illuminate the subtle and nuanced ways in which they move between the various subject positions governed by each discourse, and show how complex and contradictory is middle managerial identity. That is, their identities emerge from their being subjects and objects of control and subjects and objects of resistance. This leads us to suggest that rather than being located in a central position in organizational hierarchies, the middle manager performatively constitutes those hierarchies. We begin by outlining the literature that discusses middle management.
중간 관리자는 조직 계층에서 중심적인 위치를 유지하고, 고위 관리 전략을 구현할 책임이 있으며, 하급 직원에 대한 통제권을 행사합니다. 그러나 중간관리자가 누구인지, 또는 그들이 어떻게 '되어가는지'에 대한 입수할 수 있는 증거는 모순된다(Thomas and Linstead, 2002). 이 글은 중간관리직이 서로 대화할 때 수행하는 정체성 작업을 탐구함으로써 중간관리직의 정체성을 이해하는 데 기여하는 것을 목표로 한다. 우리는 주디스 버틀러(Judith Butler)의 정체성 구성 이론, 특히 알튀세르(Althusser, 1971)의 인터펠레이션 모델(interpellation model)에 대한 개발이 제공하는 이론적 틀을 사용하고, 중간 관리자들이 전략 실행 작업에 대해 논의하는 포커스 그룹 대화를 분석한다. 그들은 우리가 합리주의자/관리주의자, 비판적/관리주의자, 비판적/저항주의자라고 부르는 세 가지 담론을 끌어냈다. 각 담론은 통제와 저항을 모두 포함한다. 이들의 논의를 살펴보기 위해 인칭 대명사 분석을 통해 각 담론이 지배하는 다양한 주제 입장 사이에서 그들이 이동하는 미묘하고 미묘한 방식을 조명하고 중간 관리자 정체성이 얼마나 복잡하고 모순적인지를 보여줍니다. 즉, 그들의 정체성은 통제의 주체이자 대상, 저항의 주체와 대상이라는 것에서 나온다. 이것은 조직 계층의 중심적인 위치에 위치하기보다는 중간 관리자가 수행적으로 그러한 계층을 구성한다는 것을 제안하도록 합니다. 먼저 중간 관리에 대해 논의하는 문헌을 간략하게 설명합니다.

Middle management is defined as a position in organizational hierarchies ‘between the operating core and the apex’ (Mintzberg, 1989: 98) whose occupants are ‘responsible for a particular business unit at [this] intermediate level of the corporate hierarchy’ (Uyterhoeven, 1972: 136) that comprises ‘all those below the top level strategic management and above first-level supervision’ (Dopson and Stewart, 1990: 40). There is thus a consensus in definition. However, discussions about the function of middle management lack such agreement: a body of literature states what they should do; empirical studies show what they actually do; and a third group of authors are concerned about the effect of the role on the people who occupy it.
중간관리는 '운영의 핵심과 정점 사이'(Mintzberg, 1989: 98)의 조직 위계질서 속의 지위로서 정의되며, 그 위계의 거주자들은 '기업 위계질서의 중간적 수준에서 특정 사업 단위에 대한 책임을 지고'(Uyterhoeven, 1972: 136), "최상위 전략 관리 직급의 하위권과 1급 감독 이상의 모든 사람들"을 포함한다(Dopson and Stewart, 1990: 40). 따라서 정의에 대한 합의가 있습니다. 그러나 중간 관리의 기능에 대한 논의는 그러한 합의가 부족하다: 한 문헌은 그들이 무엇을 해야 하는지를 명시하고 있다. 경험적 연구는 그들이 실제로 무엇을하는지 보여줍니다. 그리고 세 번째 저자 그룹은 그 역할을 맡은 사람들에게 미치는 영향에 대해 우려하고 있습니다.

First, there is a body of literature that is replete with prescriptive statements of what middle managers should do (e.g. Floyd and Wooldridge, 1992) and the skills they must possess in order to carry out their function of receiving and then deploying strategic plans (Fenton-O’Creevy, 1998). They should be expert problem solvers (Delmestri and Walgenbach, 2005) who ensure radical changes are successfully implemented (Huy, 2001), notably through ‘managing the emotional states of their employees’ (Huy, 2002: 32; see also Clegg and McAuley, 2005; Currie and Procter, 2001). Human resource management tasks per se are not prioritized by middle managers (Hall and Torrington, 1998; Hope-Hailey et al., 1997), although a large body of critical literature implies that it is they who are responsible for identifying ever more subtle ways of controlling how junior staff work. It is argued that they use both direct control mechanisms (Braverman, 1974) and increasingly subtle means of control such as manipulation of both identity (Alvesson and Willmott, 2002) and personal relations (Costa, 2012); and also governing by expectation
첫째, 중간관리자가 해야 할 일(예: Floyd and Wooldridge, 1992)과 전략 계획을 받고 전개하는 기능을 수행하기 위해 중간 관리자가 갖추어야 하는 기술에 대한 규범적 진술로 가득 찬 문헌이 있다(Fenton-O'Creevy, 1998). 그들은 특히 '직원들의 정서적 상태 관리'를 통해 급진적인 변화가 성공적으로 구현될 수 있도록(Huy, 2001) 전문적인 문제 해결사(Delmestri and Walgenbach, 2005)가 되어야 한다(Huy, 2002: 32; Clegg and McAuley, 2005; Currie and Procter, 2001). 인적 자원 관리 업무 자체는 중간 관리자에 의해 우선순위가 지정되지 않으며(Hall and Torrington, 1998; Hope-Hailey et al., 1997), 많은 양의 비평 문헌은 주니어 직원이 일하는 방식을 통제하는 더 미묘한 방법을 식별할 책임이 있는 사람이 바로 그들임을 암시하고 있습니다. 그들은 직접 통제 메커니즘 (Braverman, 1974)과 정체성 (Alvesson and Willmott, 2002)과 개인 관계의 조작 (Costa, 2012)과 같은 점점 더 미묘한 통제 수단을 모두 사용한다고 주장합니다. 또한 기대에 의해 통치합니다
(Tengblad, 2002), mandating that work should be enjoyable (Fleming and Sturdy, 2010), or using training to prescribe normative identity processes (Andersson, 2012).
(Tengblad, 2002), 일이 즐거워야 한다고 명령하거나(Fleming and Sturdy, 2010), 규범적 정체성 과정을 규정하기 위해 교육을 활용해야 한다(Andersson, 2012).

Second, although much remains unknown about the strategic role of middle managers (Balogun and Johnson, 2005: 1574), research contradicts presumptions of what they should do. They appear to be ‘more than passive linking pins, transmitting senior manager instructions unquestioningly down the organization’. That is, they ‘are critical mediators that . . . knowledgably connect the operational core with the upper echelons in a way that shapes strategic direction’ (Rouleau and Balogun, 2007: 4; see also Dutton et al., 1997; Mintzberg, 1989; Nonaka, 1988). They edit and make sense of strategic plans in ways not intended by senior management (Balogun, 2006), such that ‘top-down intended change [becomes] an emergent and unpredictable process’ (Balogun and Johnson, 2005: 1574). It is not strategy documents that influence how middle managers work, but ‘lateral and largely informal everyday conversational and social practices[,] . . . storytelling and gossip’ (Balogun, 2006: 41; see also Kotter, 1982), in which multiple and contradictory perspectives of the same incident are generated (Sillince and Mueller, 2007) so that the ‘meaning of the top-down initiatives emerges bottom-up’ (Balogun, 2006: 43).
둘째, 중간관리자의 전략적 역할에 대해서는 아직 많이 알려지지 않았지만(Balogun and Johnson, 2005: 1574), 연구는 중간관리자가 무엇을 해야 하는지에 대한 가정과 모순된다. 그들은 '고위 관리자 지시를 의심의 여지 없이 조직 아래로 전달하는 수동적인 연결 핀 이상'으로 보입니다. 즉, 그들은 '비판적인 중재자로서 · · · 전략적 방향을 형성하는 방식으로 운영 핵심을 상층부와 고의적으로 연결한다"(Rouleau and Balogun, 2007: 4; Dutton et al., 1997; Mintzberg, 1989; Nonaka, 1988). 그들은 고위 경영진이 의도하지 않은 방식으로 전략 계획을 편집하고 이해하며(Balogun, 2006), "하향식으로 의도된 변화는 창발적이고 예측할 수 없는 과정이 된다"(Balogun and Johnson, 2005: 1574). 중간 관리자들의 업무 방식에 영향을 미치는 것은 전략 문서가 아니라 '수평적이고 대체로 비공식적인 일상 대화 및 사회적 관행'이다. 스토리텔링과 가십"(Balogun, 2006: 41; Kotter, 1982 참조)을 통해 동일한 사건에 대한 다중적이고 모순된 관점이 생성되고(Sillince and Mueller, 2007) "하향식 이니셔티브의 의미가 상향식으로 드러난다"(Balogun, 2006: 43).

Middle managers not only re-interpret strategic plans but they may, like junior staff, actively resist implementation and ‘reject, re-label, twist, turn or otherwise reshape the fashions they confront’ (McCabe, 2011: 185f), or indeed resist the importing of new ideas (Watson, 1994). They may outwardly express enthusiasm about change processes while covering up ‘profound anxieties’ (Ogbonna and Wilkinson, 2003: 1171), so that they merely comply with changes rather than promoting them enthusiastically (Jackall, 1988). Thus what middle managers should do and what they can or do do may be very different things (Johnson et al., 2003). However, recent studies (Courpasson et al., 2012; Zoller and Fairhurst, 2007) suggest a far more agentive aspect to the middle managerial role than previously identified. We return to these studies later in the article.
중간관리자는 전략계획을 재해석할 뿐만 아니라 하급관리자와 마찬가지로 실행에 적극적으로 저항하고 '그들이 직면한 패션을 거부하거나, 다시 라벨을 붙이거나, 비틀거나, 바꾸거나, 다른 방식으로 재구성'할 수 있다(McCabe, 2011: 185f), 또는 실제로 새로운 아이디어의 도입에 저항할 수 있다(Watson, 1994). 그들은 '깊은 불안'을 감추면서 변화 과정에 대한 열정을 겉으로는 표현할 수 있으며(Ogbonna and Wilkinson, 2003: 1171), 변화를 열정적으로 촉진하기보다는 단순히 변화에 순응할 수 있다(Jackall, 1988). 따라서 중간관리자가 해야 할 일과 중간관리자가 할 수 있는 일이나 해야 할 일은 매우 다를 수 있다(Johnson et al., 2003). 그러나 최근의 연구(Courpasson et al., 2012; Zoller and Fairhurst, 2007)는 중간관리직에 대해 이전에 확인된 것보다 훨씬 더 행위자적인 측면을 제시한다. 이 기사의 뒷부분에서 이러한 연구로 다시 돌아 오겠습니다.

Finally, authors who have explored middle managerial working lives show that their ambiguous position as a buffer between senior managers and staff (McConville and Holden, 1999) may subject them to a debilitating precariousness and vulnerability (Sims, 2003). The role was argued to be subject to much change in the closing decades of the last century: down-sizing and business process re-engineering contributed to career insecurity and proletarianization (Rabin, 1999; Scarbrough and Burrell, 1996), and middle managers’ jobs became increasingly routinized (Redman et al., 1997), their autonomy reduced, and direct and indirect forms of control over them increased (Ogbonna and Wilkinson, 2003). Concern about the emotional pain experienced during these change processes (Ford and Harding, 2003) was echoed more recently by concerns about their work/life balance (Ford and Collinson, 2011), in a context in which organizations ‘increasingly colonize . . . all the spaces in the [middle] manager’s life[,] with identity as partner and parent subsumed under the “greedy” discourses of management and organization’ (Thomas and Linstead, 2002: 88). However, Tengblad’s (2006) warning of the necessity of understanding continuity as well as change in managerial work is wellfounded - down-sizing and other changes did not dismantle organizational hierarchies and middle managers continue to have a pivotal role in liaising between senior management and junior staff.
마지막으로, 중간 관리직의 직장 생활을 탐구한 저자들은 고위 관리자와 직원 사이의 완충 장치라는 모호한 위치가 그들을 쇠약하게 만드는 불안정성과 취약성에 노출시킬 수 있음을 보여준다(McConville and Holden, 1999). 이 역할은 지난 세기의 마지막 수십 년 동안 많은 변화를 겪었다고 주장되었다: 다운사이징과 비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 경력 불안정과 프롤레타리아화에 기여했다(Rabin, 1999; Scarbrough and Burrell, 1996), 중간관리자의 업무는 점점 더 일상화되었고(Redman et al., 1997), 중간관리자의 자율성은 줄어들었으며, 중간관리자에 대한 직간접적인 통제는 증가했다(Ogbonna and Wilkinson, 2003). 이러한 변화 과정에서 경험하는 정서적 고통에 대한 우려(Ford and Harding, 2003)는 최근에는 조직이 '점점 더 식민지화'되는 상황에서 일과 삶의 균형에 대한 우려(Ford and Collinson, 2011)로 더욱 반향을 일으켰다. [중간] 관리자의 삶 속의 모든 공간은, 파트너이자 부모로서의 정체성을 경영과 조직이라는 '탐욕스러운' 담론 아래 포섭한다"(Thomas and Linstead, 2002: 88). 그러나 관리업무의 변화뿐만 아니라 연속성에 대한 이해의 필요성에 대한 Tengblad(2006)의 경고는 타당한 근거가 있다 - 다운사이징 및 기타 변화는 조직의 위계질서를 해체하지 못했고, 중간관리자는 고위관리직과 하급직원 간의 연락에서 중추적인 역할을 계속하고 있다.