人员与组织绩效实践

2025年人力资源监测

这项针对欧洲劳动力与人力资源趋势的全面基准调研，为当今人力资源领导者提供了关键洞见。

2025年人力资源监测

2025年6月

本报告由 Julian Kirchherr 和 Vincent Bérubé联合撰写，Charlotte Seiler、Kira Rupietta、Kristina Störk、Marlene Senst 和 Simon Gallot Lavallée 共同参与，代表麦肯锡人力与组织绩效实践的观点。

前言

人力资源管理者通常对员工队伍的方方面面都了如指掌。但该领域缺乏相关且可比较的基准数据，这些数据本可用于追踪人力资源实践随时间的变化、企业各部门对业务变动的反应，以及员工不断变化的期望和需求。

为帮助人力资源管理者进行职能横向对比并制定相应发展基准，我们再次扩展了人力资源监测报告。去年的报告聚焦德国人力资源现状，今年我们为构建一套涵盖欧洲组织最关注人力资源议题的核心指标体系，收集了来自欧洲1925家企业的数据及4000余名员工的洞见，并纳入美国数据作为参照。调研数据采集于2024年末，覆盖多个行业，并通过50余场人力资源专家访谈和麦肯锡人才与组织绩效实践领域专家的洞见加以完善。该数据集构成了详细人力资源基准分析的基础，支持开展跨国别与跨行业的深度对比。

今年的报告重点呈现了人力资源部门在交付成果（如战略性人才规划、人才招聘和员工发展）与运营方式（包括生成式 AI 等技术的应用）两方面的最新进展。报告还深入剖析了员工趋势，特别是与员工体验相关的内容，以及影响人才吸引与留存的各项因素。这份《人力资源监测》旨在为 HR 专业人士提供最新数据指标，助力其做出更数据驱动的决策，并强化人力资源管理职能。

感谢您对《人力资源监测报告》的关注。我们将在未来持续改进并扩展这项研究。

朱利安·基希赫尔
合伙人，柏林办公室

克里斯蒂娜·施特尔克
合伙人，慕尼黑

文森特·贝鲁贝
高级合伙人，蒙特利尔

引言

人力资源新思维：变革时代下人员、战略与技术的协同整合

高效人力资源职能所需与大多数企业当前提供的能力之间差距正在扩大。提升员工体验被普遍视为人力资源的核心职责，但欧美约 36%的员工对现任雇主并不满意。且多数人力资源部门远未充分利用现有工具和实践方法，包括生成式 AI——目前仅极少数人力资源部门实现了规模化应用。

本报告重点阐述了欧洲人力资源领导者必须认识并落实的五大趋势，以弥合企业期望、员工需求与人力资源交付之间的差距。

劳动力规划缺乏战略高度。随着各组织努力跟上生成式人工智能驱动的快速变革和技能需求变化，劳动力规划必须超越短期人员配置预测，纳入长期视角和未来情景规划。尽管73%的受调组织开展了全面运营性劳动力规划，但只有少数将战略与未来技能需求挂钩。例如在美国，仅12%的人力资源负责人表示会开展至少聚焦三年期的战略性劳动力规划。
人才招聘正变得日益复杂。各行业裁员增加和失业率上升表明许多地区劳动力市场正在松动，但招聘仍面临挑战。麦肯锡2025年人力资源监测调查结果显示：录用接受率偏低（研究国家中仅56%）、18%的新员工在试用期离职、欧洲整体招聘成功率仅为46%。这些困境要求企业采取更具战略性和协调性的人才吸引与招聘方法。
员工发展仍处于高度割裂状态。员工发展对组织成功至关重要，但许多企业仍将其分割为孤立模块。受访 HR 专业人士和员工指出了明显的改进空间：26%员工表示过去一年未获得任何反馈，部分员工培训时长低至 6 天，关键岗位中仅约三分之一配备继任计划。为让员工队伍应对未来挑战，企业必须将绩效管理、学习发展、人才开发整合为统一战略。
员工体验至关重要却发展不足。近20%的受访员工表示对雇主不满，但仅有7%的人有明确的离职计划。这种差距暗示着"安静辞职"风险正在加剧。对员工而言，工作保障已成为留任的首要原因（39%），其次是工作与生活平衡（34%）以及与同事的关系（33%）。尽管如此，许多人力资源部门仍主要聚焦于优化薪酬与工时，仅部分解决了员工最关心的问题。需要采用更精准、数据驱动的员工体验策略，才能激发工作动力并建立对雇主的长期忠诚。
生成式 AI 与共享服务中心可提升效率与效能。面对成本压力攀升，13%的受调企业计划平均削减 22%的人力资源岗位。共享服务中心（SSC）能帮助人力资源部门以更少人员实现高效运作，但在员工超千人的受调企业中，目前仅 18%采用人力资源专项 SSC。尽管众多企业正在探索生成式 AI，欧洲仅 19%的人力资源核心流程运用了生成式 AI 增强，32%的人力流程仍处于试点阶段。这表明大多数企业远未释放生成式 AI 的全部潜力。为满足未来业务需求，人力资源部门必须通过扩大 SSC 应用、借助自动化与生成式 AI 来提升速度、扩展性与战略影响力，从而实现运营模式现代化。

只有综合解决这五个方面的问题，人力资源团队才能转型成为组织的战略合作伙伴——主动规划人才战略、提升员工敬业度，并最终推动组织的长期绩效。后续章节将详细探讨这五个领域，并就人力资源领导者如何提升各方面工作成效提出建议。

战略性人才规划：为何比以往任何时候都更为关键

技术进步与商业模式的快速演变显著改变了企业对技能的需求格局，新兴技能的需求正呈加速增长态势。在人才短缺日益加剧的背景下，众多企业难以跟上发展步伐。麦肯锡《2025年人力资源监测调查》显示，越来越多人力资源从业者反映——无论是现有员工还是新入职员工——都缺乏满足业务需求所需的技能。

根据我们调查中人力资源专业人士的反馈，32%的员工不具备胜任当前岗位所需的全部技能。意大利报告的技能缺口最大（39%），波兰最小（25%）。技能缺口不仅是未来的隐忧，更是日益严峻的现实，已经威胁到企业的敏捷性和创新能力。但许多组织仍未意识到这一缺口的破坏性影响。

当前，未来所需的关键技能供不应求。例如，35%的欧洲人力资源专业人士将问题解决能力列为未来五大关键技能之一，30%则把数据分析和人工智能列入前五。与此同时，随着自动化和 AI 技术的兴起，部分技能正逐渐被淘汰。到 2030 年，生成式 AI 可能替代欧洲高达 27%的工作时长，包括基础数据处理和标准化客户沟通等任务。

预计到2030年，全球技术工人短缺将超过8500万人。随着需求增长，企业必须重新思考如何识别、招聘、培养和留住这些人才。目前，劳动力规划主要采取以下三种形式之一：

运营人力规划着眼于短期人员需求，对未来一年进行预测。
战略人力规划（SWP）基于业务战略和情景规划，预测未来三到五年的人员需求。
基于技能的 SWP 侧重于在不同时间范围内识别、培养和部署关键技能，而非仅关注人员数量和工作岗位。

虽然运营型人力规划最为常见，但战略性人力规划（SWP）才是人力资源部门解决技能缺口的最佳方法。然而，更有效的方式是基于技能的战略性人力规划方法，它能根据企业短期和长期可能需要的技能来预测人员需求。尽管人们可能期望企业采用结构化的基于技能的 SWP 方法，但我们的 HR Monitor 研究显示实际采用率存在显著差距。许多企业虽开展人力规划，但这类规划仍以运营为主，缺乏战略前瞻性，且往往未与技能或技术挂钩。为应对不断变化的劳动力需求，企业必须主动识别未来几年所需的技能和岗位，并改进其人力规划方法。

用战略规划强化运营型人力规划

调查数据显示，受访 HR 专业人士中平均有 73%表示其所在企业会开展覆盖全组织的系统性运营型人力规划，23%的企业至少对部分员工实施此类规划。这一比例存在地区差异（图表 1）。

尽管大多数地区的组织表示会进行运营性人力规划，但仅有少数机构采用三至五年的战略规划周期。例如，美国组织中仅12%开展长期战略性人力规划。

运营性与战略性人力规划都至关重要。人力资源管理者在维持短期运营规划的同时，必须建立与未来业务需求相匹配的长期战略体系。企业可从小范围试点着手——但必须立即行动。可优先针对企业核心岗位序列和技能组合试行战略性人力规划，待成熟后再推广至全公司。

受访企业中多数开展运营性人力规划，但采取战略性长期规划的机构凤毛麟角。

人力资源从业者参与人力规划的比例，1%受访者

注：由于四舍五入，数据之和可能不等于

100 %

。

^{1}

问题：贵公司是否开展人力资源规划？
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查，2024年12月，

n = 4, 069

名员工及1925名人力资源专业人士（来自法国、德国、意大利、波兰、西班牙、英国和美国）

麦肯锡公司

技能追踪应与战略人力规划(SWP)挂钩

麦肯锡分析发现，平均 93%的受访 HR 专业人士表示员工技能已记录在 HR 系统（如人力资本管理软件或类似 HR 工具）中。在欧洲企业中，67%的机构表示既实施了覆盖全公司的运营型人力规划，又建立了完整的技能档案。波兰和法国仅约半数企业同时具备全公司人力规划和技能档案（分别为 47%和 54%），而美国这一比例高达 80%。但各地区普遍存在人力规划与技能档案并行却未系统关联的现象——企业既未主动评估现有或缺失技能，也未基于 SWP 成果开展人才招聘与发展。据我们对欧洲 HR 专业人士的访谈，仅约 30%同时实施人力规划和技能分类的企业表示会将技能数据整合到 SWP 中。

人力资源从业者可以通过从人员编制规划转向基于技能的策略来纠正这种偏差，这种策略关注的是满足未来人才需求所需的技能——而不仅仅是职位名称和职能。他们可以将现有技能档案与劳动力规划相结合，主动解决技能缺口，并指导技能提升、招聘和员工转岗。例如，他们可以通过以技能而非僵化的职位名称来定义招聘需求，从而优化招聘策略，这将扩大候选人范围并实现更好的长期匹配。他们还可以根据已确定的未来技能差距定制学习与发展计划，将培训预算集中在最具商业价值的领域。此外，
他们能够通过识别具备相邻技能的员工（这些员工可以转型担任新兴职位）来促进内部流动，这可能会降低招聘成本并提高留任率。

技能分类法已被广泛使用——但仍可进一步精简优化

技能分类体系为组织提供了一个结构化框架，使其能够识别、评估并战略性地培养所需技能，从而将人才与当前及未来的业务目标相匹配。我们的调查显示，这类框架虽被广泛采用，但尚未在所有组织中普及。77%的人力资源从业者表示其所在组织拥有覆盖全公司的技能分类体系，但其中仅41%开发了符合业务需求的定制化分类体系；36%正在使用标准化技能分类体系。技能分类体系的采用率存在地区差异：例如我们样本中90%的英国组织和87%的美国组织采用标准化或定制化分类体系。相比之下，法国和德国的采用率明显偏低，分别有39%和31%的组织尚未建立整体性技能分类体系。

技能分类体系对人才管理的全流程至关重要——从招聘到学习发展再到绩效管理——但过度记录不同岗位族群的技能会带来复杂性和低效。例如，37%的法国企业为每位员工追踪至少21项技能，由此产生的管理负担降低了技能管理的实用性和有效性。此外，在我们整个样本中，23%的企业技能分类体系包含至少21项技能，16%的企业有11至20项，61%的企业拥有一到十项技能（见图表2）。

图表2

受访企业中，77%已自主开发或购买了完整的技能分类体系。

企业采用完整技能分类体系的比例（占人力资源受访者的百分比）

按技能数量划分的技能分类体系，人力资源受访者占比

^{1}

技能缺口不仅是未来的隐忧，更是日益严峻的现实，已开始威胁企业的敏捷性与创新能力。

为保持竞争力，企业必须采用结构化、基于技能且技术赋能的战略性人力规划方法。应将技能要素融入人力资源核心流程，构建前瞻性、一体化的劳动力战略。

保持可操作性。设计易于执行和维护的技能分类体系，通常涵盖10至15个职位族、20至30项核心技能即可。
构建动态的 AI 驱动技能分类体系。根据业务需求、市场趋势和新兴技术持续更新技能档案。
获取实时劳动力洞察。运用 AI 动态追踪员工技能，将自动化分析与员工反馈相结合，精准识别技能缺口与发展需求。
通过 AI 驱动的场景规划与自动化扩展战略人力规划。AI 可模拟劳动力场景、预测供需失衡并自动生成洞察，减少人工投入，降低实施门槛。

人才招聘新思维：在变化的劳动力市场中调整招聘策略

欧洲就业市场正逐渐从雇员主导转向雇主主导，最新数据印证了这一趋势。例如欧洲重组监测机构数据显示，导致裁员的公司重组案例从2022年的251起激增至2024年的609起，增幅超一倍。

^{3}

部分市场失业率攀升更加速了这种转变。以德国为例，失业率从2022年4月的5.0%升至2025年4月的6.3%，

^{4}

进一步表明劳动力市场正在走弱。

但部分行业雇主仍面临人才短缺问题。以德国为例，数据分析与人工智能专业人才需求预计将从 2021 年的 53%攀升至 2026 年的 75%，同期 IT 架构师需求也将从 69%增长至 84%。

^{5}

此外，焊接、烘焙、管道工等技术工种持续紧缺，这些领域的新生代从业者供给明显不足。因此即便某些地区特定岗位的就业市场有所缓和，企业仍需大幅提升人才招募的精准度和效率。在当今高知识密度、强创新驱动的商业环境中，匹配到合适人才对企业成功具有决定性影响。

企业需更审慎地通过内外渠道填补职位空缺

我们的调查显示，欧洲去年有11%的岗位空缺未能成功填补。
然而，当企业试图填补这些职位空缺时，人力资源专业人士可能忽视了通过技能提升或内部晋升来挖掘现有人才的机会。欧洲受访的 HR 从业者表示，已填补的岗位中有三分之二是通过自主招聘（37%）、猎头（14%）和外部服务供应商（12%）等外部渠道完成的。以德国为例，外部招聘比例从 2023 年的 48%攀升至 2024 年的 67%。而占剩余三分之一岗位的内部流动机制，其潜力仍未得到充分释放。

为实现高效招聘，部分成功的人力资源机构已开始创建"人才决胜室"——这种跨职能协作模式通过集中协调所有相关利益方、整合决策流程并运用技术手段，能更快填补关键岗位空缺。

^{6}

人才决胜室通过设定关键绩效指标（如招聘周期、录用接受率、内部流动率等）实现数据驱动决策，并在所有利益相关者（包括首席人力资源官）共享的仪表盘上可视化呈现这些 KPI 的进展，从而消除招聘瓶颈。

生成式 AI 是人才争夺战的核心赋能者：它能自动化完成创建职位公告、筛选简历和安排面试等任务。麦肯锡研究表明，生成式 AI 可提升占人力资源职能价值潜力 20%的人才招聘工作效能。例如，它能使职位描述的制作成本降低高达 70%。

^{7}

但企业也应充分利用内部流动等其他人才渠道，以确保获取最优秀人才。内部聘用员工在入职适应期的流失率往往更低，因此加强内部流动机制是提升招聘成功率的特别有效方式。企业应建立或扩展内部人才平台，使现有员工能更直观地了解并申请空缺职位。内部人才市场平台有助于更快填补岗位空缺、提高录用接受率、降低人员流失并节约成本。

既要招聘优秀员工，更要让他们愿意留下来

尽管有迹象显示就业市场正在降温，但根据人力资源专业人士的调查，2024年平均录用接受率仍处于低位（56%），且存在地区差异（图表3）。此外，欧洲18%的新员工在试用期内离职——其中60%的情况由雇主主动提出，这表明招聘决策正日益受到文化契合度与绩效预期的影响。令人意外的是，虽然意大利企业的录用接受率仅为53%，但其中26%会在试用期内流失。这一模式暗示着市场风向的转变：若人才短缺仍是主导因素，雇主在试用期内终止合同的可能性会低得多。

录用率低与试用期高流失率的双重影响导致招聘成功率有限。

^{8}

在欧洲，平均只有约46%接受录用通知的候选人在入职六个月后仍留在公司。意大利的成功率最低，仅40%的候选人在六个月后仍留任。相比之下，法国在录用接受率和留存率两方面都表现出色（参见边栏《法国招聘与留任成功经验：欧洲的标杆》）。

^{8}

招聘成功率定义为：发放录用通知的员工数量与接受录用并在入职日期六个月后仍留任的员工数量之比。

图表3

录用通知接受率低且试用期离职率高，导致整体招聘成功率偏低

^{1}

该问题未包含在美国调查中。
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查，2024 年 12 月，覆盖法国、德国、意大利、波兰、西班牙、英国和美国共

n = 4, 069

名员工及 1,925 名 HR 专业人士

法国招聘与留任成效：欧洲的标杆

欧洲整体在提升招聘与留任成功率方面仍需显著改进，而法国在三大关键指标上展现出相对优势：

更高的录用通知接受率：

65%（欧洲平均为56%）

试用期终止率较低：10%（欧洲平均为18%）
高招聘成功率：六个月后留任率达59%——比欧洲平均水平高出约三分之一

这些结果可能与法国的
高度重视内部流动性和结构化入职流程，这两者都有助于实现更佳的人岗匹配、早期融入和长期留任。

招聘成效受限的一个关键因素可能是人力资源措施与候选人偏好及需求之间日益脱节。人力资源监测数据显示了员工跳槽的五大动因（图表4）。

薪酬与附加福利。38%的欧洲受访员工将薪酬福利列为首要跳槽原因，该因素在德国（42%）和西班牙（41%）尤为突出，而在英国重视度较低（25%）。
进修与发展机会。各地区员工对培训发展机会的重视度稳定在28%的平均值，其中西班牙（33%）、意大利与波兰（均为30%）占比最高，英国（22%）和法国（24%）对此关注度最低。
工作灵活性。27%的员工将弹性工作制（包括灵活工时与远程/混合办公）视为跳槽主因，波兰（31%）对此最为重视，法国（24%）关注度最低。
与上级的关系。26%的员工将与上级的关系列为换工作的主要动因。这一因素在法国（32%）和德国（30%）尤为重要，而在英国（22%）、意大利和波兰（均为24%）则相对影响较小。
工作与生活的平衡。25%的员工将工作与生活的平衡列为促使换工作的首要因素。这一因素在德国和意大利（均为26%）略为重要，而在西班牙和法国（均为23%）则相对影响稍弱。

除了在所有五个因素上优先发力外，人力资源负责人还应加强努力，以顺应快速变化的业务和候选人需求。

图表 4
根据员工反馈，薪酬和额外福利是促使换工作的最重要因素。

^{1}

该问题未包含在美国调查中
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查，2024年12月，覆盖法国、德国、意大利、波兰、西班牙和英国的

n = 3, 000

名员工及1,500名人力资源专业人士

麦肯锡公司

所有五个因素都与员工息息相关，但许多人力资源部门主要聚焦于改善薪酬福利和弹性工作安排。除了统筹推进这五大要素外，人力资源领导者还应加强应对快速变化的业务需求和候选人期望。他们可运用人力资源分析工具或开发内部系统来追踪候选人偏好，相应调整职位邀约和沟通策略。例如，通过缩短试用期来传递职位稳定性信号。此外，可部署生成式人工智能分析工具实时把握市场趋势，并深化与业务部门的协作，从而清晰把握岗位需求的演变轨迹，精准评估招聘需求的紧迫性。

员工发展始终是实现卓越绩效的关键。与仅关注人员或绩效的组织相比，在两方面都表现出色的组织能实现高达30%的收入增长

^{9}

，因为它们能营造支持性、赋能型环境，鼓励自下而上的创新并提升生产力。

为充分释放员工潜力，人力资源领导者必须从三个维度推进员工发展：

绩效管理。包含反馈与结果管理的绩效管理体系，能帮助领导者识别优势与待改进领域，并解决持续存在的绩效不达标问题。
学习发展计划。这些计划通过针对性培训来满足个体需求并弥补技能差距。
人才培养。通过继任计划等战略方法培养人才，能够提升在绩效评估中脱颖而出的高潜力人才的综合技能。

将员工发展的这三个方面有机结合，不仅能解决当前存在的不足，还能让员工队伍为未来挑战做好准备，从而助力持续绩效提升。为最大化员工发展成效，企业应从零散式培养转向一体化员工发展战略——将绩效管理、学习发展、人才培养（包括继任规划）进行系统整合。

高频次、多维度的反馈是良好绩效管理的关键要素

要让员工持续进步，人力资源从业者应建立定期反馈机制并提供多层级反馈渠道。有趣的是，我们的研究显示，在员工实际获得的反馈量方面，人力资源主管与员工之间存在认知差异。调查数据显示，26%的欧洲员工表示过去12个月内未获得任何正式反馈，而人力资源从业者认为这一比例仅为6%。此外，56%的欧洲员工表示每年仅收到一两次反馈——根据我们对人力资源专家的访谈，这种频率远不足以支撑持续发展（图表5）。

造成这种差异可能有两个原因。首先，反馈会议可能被安排但从未实际进行，因为它们被多次推迟，或者被用来讨论日常业务或更紧迫的问题，而非整体绩效反馈。在后一种情况下，人力资源部门可能并不清楚会议时间具体是如何使用的。其次，管理者可能没有明确说明这是一次正式的反馈讨论，导致员工将会议视为关于成功与挑战的普通闲聊。当上级对给予反馈（尤其是发展性反馈）感到不适时，这种情况经常发生——他们会过度软化措辞，以致员工完全错过了反馈的重点。如果人力资源部门不参与这些讨论，他们也很难追踪会议内容以及员工从中获得的启示。

关于多层级反馈，欧洲90%的员工表示会收到管理者的反馈，21%会收到团队成员的反馈。仅有18%的员工能获得同级间的相互反馈。

为促进员工发展，人力资源从业者可通过定期反馈和岗位专属目标来完善绩效管理。关键在于追踪绩效面谈的实际执行情况，通过要求管理者与员工双向反馈来记录面谈内容

图表5

人力资源从业者反馈的正式员工反馈频率显著高于员工自述的接收频率

欧盟与英国地区正式员工反馈及职业发展面谈频率统计（受访者百分比）

人力资源视角过去12个月内，您的员工多久接受一次关于工作表现的正式反馈？

员工视角过去12个月内，您与主管或人力资源部门进行职业发展或反馈会议的频率是？

变化幅度（百分点）

从未有过

+20

一次

-1

两次

-10

3-4次

-7

95次

-3

注：由于四舍五入，数据总和可能不等于

100 %

。
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查（2024年12月），覆盖法国、德国、意大利、波兰、西班牙和英国的

n = 3, 000

名员工及1500名人力资源专业人士

麦肯锡公司
企业应提供相关书面指导材料，并随机旁听反馈讨论会以评估管理者是否给予恰当反馈。绩效管理应同时体现岗位专属目标（如绩效 KPI 和技术能力）与预期行为（如领导力技能），确保考核体系符合业务需求及组织价值观与文化。除将绩效评估频率提升至每年三到四次外，企业可建立包含同级互评、向上反馈和向下反馈的多维度评价体系。此外，企业可参与"前瞻反馈"计划，为员工提供面向未来目标的建设性意见，并评估领导力等行为指标，以此补充传统绩效考核的不足。

将学习发展项目与战略重点深度绑定

培训也是员工发展和绩效管理的重要组成部分。我们的研究发现，人力资源部门的报告与员工实际体验在这一领域同样存在差异。欧洲员工平均每年接受12天培训，而人力资源部门估算为22天，两者相差45%（图表6）。

此外，30%的欧洲员工表示2024年未接受任何培训。以德国为例，44%的员工称2024年没有参加培训，较2023年的23%显著上升。即便企业提供参加培训或通过学习平台完成自主培训的机会，员工也常因时间不足或优先处理其他任务而错过。尤其当培训内容与当前工作无关时，员工更倾向于将其置于次要位置。

在某些国家（如西班牙），法律强制规定必须完成一定天数的培训。员工有时会报名培训却临时缺席或推迟，这给人力资源部门的统计带来困难。同样，部分员工在参加在线培训时消极应付（例如继续处理工作事务）。

图表6

欧洲人力资源主管上报的培训天数几乎是员工自报数据的两倍。

欧盟及英国员工培训天数统计

去年您的员工/您平均花费多少天进行进修培训（不含培训假）？

数据来源：麦肯锡人力资源监测调查（2024年12月），覆盖法国、德国、意大利、波兰、西班牙和英国共

n = 3, 000

名员工及1500名人力资源专业人士

麦肯锡公司

例如在会议期间)而忘记自己已完成培训。人力资源部门可以将在线培训设为强制要求并增强互动性，或向管理者通报缺席情况。这将提升员工的责任意识，并让人力资源管理者更清晰地掌握员工参与情况。

在新技能培训方面，欧洲仅有平均 21%的员工接受过生成式 AI 使用的正式培训——各国比例从法国的 17%到英国的 30%不等。相比之下，美国有 45%的员工表示接受过此类培训（图表 7）。培训不足可能是欧洲职场生成式 AI 应用率显著偏低的原因之一——仅 36%的欧洲企业表示会定期使用 AI，而美国这一比例高达 76%。

为弥补这些培训与技能提升的缺口，人力资源从业者可以优化学习发展计划的吸引力。首先，他们可以根据绩效评估中发现的特定技能短板设计培训课程，并为参与者胜任下一岗位做好准备。

其次，他们可以调整培训项目的结构，采用70/20/10学习模型，使培训更自然地融入日常工作：70%通过实践经验进行在职学习，如岗位轮换和新项目参与；20%通过社交互动学习，包括反馈、辅导和导师计划；10%通过正式学习方式，例如数字化自主进度学习或游戏化教学。最后，人力资源从业者可通过更新培训内容来保持与时俱进，纳入数据分析（结合人工智能）、智能硬件与机器人开发、网页编程等当代必备技能。

^{10}

图表7

美国员工接受生成式 AI 培训的比例是欧洲同行的两倍，实际使用率也存在类似差距。

生成式 AI 培训及使用情况（占员工百分比）

您的组织是否提供了专门针对生成式人工智能或最佳使用生成式人工智能工具的学习与发展机会？

^{1}

注：由于四舍五入，数字相加可能不等于

100 %

。

^{1}

该问题未包含在德国调查中。
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查，2024年12月，

n = 4, 069

名员工及1,925名人力资源专业人士（来自法国、德国、意大利、波兰、西班牙、英国和美国）

麦肯锡公司

统筹协调人才配置、人才培养与继任规划

以智能化方式配置和培养人才，能帮助企业最大化释放员工技能潜力。但28%的欧洲员工表示工作缺乏挑战性，同时每四位员工中就有一位（25%）感到工作不堪重负。这意味着超过半数的欧洲劳动力未被安排到符合其能力与需求的岗位上。

此外，33%的员工表示参与了人才发展计划。法国和德国采用更具选择性和针对性的方法，通过更严格的评估流程聚焦于少量顶尖人才（员工参与率分别为 21%和 22%）。相比之下，美国（43%）和英国（37%）的参与率表明其采取更广泛且区分度较低的方式。欧美企业平均仅有约三分之一的关键职能岗位制定了继任计划，且多数集中于中层管理级别。在直接向 CEO 汇报的职位中，32%的岗位设有继任计划；下一管理层级的覆盖率为 34%。而在此之下其他关键岗位的覆盖率则降至 28%。

为最大化员工发展成效，企业应从零散举措转向整合型员工发展战略——将绩效管理、学习发展、人才开发（包括继任规划）进行系统化衔接。

根据我们对欧洲各地人力资源专业人士的访谈，仅有约20%的企业能有效将绩效管理结果与学习发展建议及人才计划挂钩，这限制了顶尖人才的明确晋升路径。

人力资源从业者可通过确保岗位与个人技能及职业志向相匹配，并设计双轨制职业路径（如专家或管理路线）及横向发展机会，来避免员工面临过度挑战或挑战不足的情况，从而强化人才配置、人才培养及继任规划。他们应界定对业务持续运营和长期成功至关重要的关键岗位，并制定与组织目标一致的人才战略——例如，可为未来领导者提供专属培养计划，并依据绩效评估与发展潜力筛选合格参与者。

基于这一理念，企业可投资顶尖人才以提供定制化支持，确保他们为未来关键岗位做好准备。制定与人才发展计划相匹配的继任规划，通过岗位轮换、导师制或个人辅导等定制化方式，帮助高潜力员工提前适应更高级别的职位。

提升员工体验： engagement 与留任的战略重点

众多企业正在重新审视员工体验（EX），因为他们认识到这对于增强员工敬业度、减少缺勤率以及提升生产力至关重要。当前这一关注尤为必要，因为不满与疏离的迹象日益明显：近 20%的员工表示对雇主不满（图表 8）。法国员工的不满意度最高（30%），尽管该国员工保留率较高，意大利紧随其后（27%）。

欧洲员工缺勤率达15%，相当于每年损失37个工作日。在法国（占所有缺勤的62%）和意大利（占缺勤的57%），因健康问题（包括身体和心理）导致的缺勤率远高于通勤困难或工作家庭责任冲突（如缺乏儿童或老人照料）引发的缺勤。

整体高缺勤率及健康相关缺勤可能反映出员工敬业度较低。但麦肯锡分析发现，欧洲非自愿离职率（员工主动离职而雇主希望留任）约为5.6%，低于员工不满率且未见上升趋势。这种状况可能导致"安静离职"现象加剧（不满员工消极工作而非选择跳槽或改变现状）。我们的研究显示，法国、意大利和西班牙风险最高——这些国家员工不满率是离职率的两倍多；德国紧随其后，约40%员工虽不满意却选择留任。

打造卓越的员工体验能产生深远影响：麦肯锡研究表明，与体验消极的员工相比，拥有积极体验的员工敬业度高出15倍，留任意愿提升7倍。

^{11}

^{11}

乔纳森·埃米特、阿斯穆斯·科姆、斯特凡·莫里茨与弗里德里克·舒尔茨，《这次是个人化体验：通过员工体验塑造"新可能"》，麦肯锡，2021年9月30日。

示例8

根据人力资源员工调查，平均约20%的员工对雇主感到不满。

根据最近一次员工调查，您公司员工对雇主的满意度或不满意度百分比是多少？，%的人力资源受访者

员工最关心什么？

根据我们的调查，欧洲员工选择留在当前雇主身边主要有五个原因：

工作保障。稳定性是员工选择不离职的首要原因，39%的员工将此列为留任的主要原因。去年的调查显示，工作保障仅排名第五，这表明人们已明显转向追求稳定性。
工作与生活的平衡。员工非常重视平衡个人与职业责任的能力，34%的员工将工作与生活的平衡列为留在雇主身边的首要原因。
与同事的关系。强烈的归属感和团队合作对员工满意度至关重要——33%的员工将与同事的关系列为留在工作岗位的首要原因。
灵活性。员工非常重视工作时间和地点的灵活性。31%的员工将灵活性列为他们留任的首要原因之一。
薪酬福利。薪酬福利是去年最主要的驱动因素，虽然对员工而言仍然至关重要，但仅有28%的人将其视为留任的首要原因。

在被问及采取哪些措施留住员工时，多数人力资源负责人的选择相似，但优先级排序存在差异。从人力资源视角看，薪酬福利仍以41%的占比位列首要留人因素，工作生活平衡以38%的得票率紧随其后（参见边栏《混合办公提升员工体验》）。工作保障（32%）排名第三，其后分别是弹性工作制（30%）与培训发展机会（25%）（图表9）。

人力资源部门与员工视角的差异表明，HR 可能未能及时跟进影响员工留任的关键因素变化。最显著的是，HR 部门严重低估了同事关系的重要性，同时高估了薪酬福利和培训的价值。

评估并落实员工关注重点

为提升员工敬业度与工作动力，人力资源部门应分析并理解员工在现有环境中的体验，识别对员工真正重要的核心驱动因素，并据此设计员工体验方案。

员工体验并非千篇一律。工作稳定性、同事关系、弹性工作制等留任激励因素都是良好的切入点。但影响员工体验的某些因素可能非常具体——例如开放式办公环境中优质工位的配备情况，或是大客户经理公平的直销奖金制度。这些具体案例因企业而异，甚至在同一公司的不同部门间也存在差异。

人力资源部门应根据员工的差异化需求重新设计流程、组织架构和规章制度，将员工体验战略贯穿员工全生命周期各阶段，提供主动式个性化支持并实现持续互动。可引入自助式福利模式，让员工根据个人偏好及所处人生阶段定制福利方案（如通勤补贴、育儿津贴或健康管理）。还应确保所有员工无论工作地点都能平等获取工具、支持和发展机会，从而优化岗位基础支撑体系。

图表9

人力资源从业者与员工提出的留任因素高度重合，但对各因素的重要性排序存在差异

员工留任影响因素（受访者将该因素列为留任三大主因的占比）
员工选择留任当前雇主的主要驱动力是什么？

注：p.p. 表示百分点。
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查，2024年12月，

n = 4, 069

名员工及1,925名人力资源专业人士（来自法国、德国、意大利、波兰、西班牙、英国和美国）

麦肯锡公司

混合办公模式提升员工体验

在各大机构日益推动员工重返办公室的背景下，人力资源监测调查结果显示，员工仍强烈倾向于灵活办公模式，并越来越希望在远程办公与线下互动间取得平衡。欧美员工平均每周远程工作2.3天，但38%的员工希望进一步增加远程办公天数。欧洲员工列举了以下居家办公的主要优势：

- 更佳的工作生活平衡（61%） - 缩短通勤时间（61%） - 工作时间安排更灵活（49%） - 提升工作效率（33%） - 减少工作干扰（23%）许多员工也认识到线下协作的价值，其选择现场办公的三大理由是： - 社交联系与团队协作（52%）

- 更完善的工作设备（40%） - 工作与私人生活界限更分明（38%） - 工作效率提升（32%） - 更高管理层可见度（28%）

通过将员工体验与员工真正重视的要素相结合，企业能够提升员工敬业度和留任率——即便在不确定时期也是如此。

最后，人力资源部门可以实施一套全面的、技术赋能的员工体验策略，在整个雇佣生命周期中追踪员工体验。他们可以运用人力资源分析和生成式人工智能等技术，个性化定制员工体验与学习路径，或及早发现员工懈怠或倦怠的预警信号，从而主动改善员工体验。

通过将员工体验与员工真正重视的要素对齐，企业能够提升员工敬业度和留任率——即便在不确定时期也不例外。

人力资源服务交付正在经历根本性变革，这受到两大驱动力的推动：不断上升的成本压力和生成式人工智能的颠覆性潜力。这些力量正在重新定义人力资源效率，将其从以成本为中心的模型转向以速度、自动化和战略影响为核心的模型，而采用生成式人工智能自然带来了成本优化。生成式人工智能正在创造人力资源领域迄今最大的变革，不仅带来显著的生产力提升，还能实现更个性化的人力资源服务。

未能将生成式人工智能融入核心人力资源流程的组织，将在效率和员工体验两方面面临落后风险——这种体验本应以无缝衔接、个性化且以人为本的互动为特征。麦肯锡分析显示，高绩效组织正通过自动化与生成式 AI 的双重应用，将 HR 人员配置比例从 1:70 优化至 1:200，实现效率跃升。部分企业更进一步，正在扩展共享服务中心（SSC）或试点技术驱动新模式——将生成式 AI 与自动化直接嵌入 HR 服务交付环节，有望跨越传统 SSC 架构。与此同时，生成式 AI 为人力资源部门提供了从成本中心转型为战略伙伴的契机，通过数据驱动洞察推动组织变革，助力更明智的商业决策。

为应对日益增长的效率需求并充分释放生成式 AI 潜力，人力资源部门必须重构服务架构与交付模式。那些主动推进 HR 服务现代化转型的组织——通过共享服务中心、自助服务平台与生成式 AI 的协同整合——将最具优势实现规模化运营效能与员工价值提升。

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借助生成式 AI 工具提升人力资源效率

尽管认识到 AI 的潜力，但许多组织远未实现人力资源服务的全面数字化。人力资源部门要有效运用生成式 AI，首先需要坚实的数字化基础。然而根据我们对欧洲各地 HR 专业人士的访谈，许多企业仍依赖零散工具甚至纸质流程。共享服务中心(SSCs)和自助服务工具本可实现人力资源职能的数字化与高效化，但这两类工具的使用率仍然不足且实施不均衡——尽管它们已被证实能显著提升效率。

在员工数超千人的欧洲企业中，平均仅18%的受访人力资源部门

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采用了专业的人力资源共享服务。英国采用率最高达40%，体现出更集中的管理模式。西班牙(14%)、德国(16%)和意大利(16%)对人力资源专属共享服务的采用程度明显偏低，均不足英国水平的一半(图表10)。

共享服务中心（SSC）仍是提升效率的关键推动力，但随着企业采用生成式 AI，其职能必须转型升级。考虑建立 SSC 的企业需审慎评估这一路径的适用性——仅依靠生成式 AI 驱动的自动化和自助服务就可能提供更敏捷、更具成本效益的替代方案。为应用生成式 AI，人力资源服务需率先实现标准化与数字化。这些基础就绪后，企业应将生成式 AI 融入 SSC 运营，实现流程自动化、减少人工操作并提升扩展能力。

企业可通过将僵化的岗位制结构转变为生成式 AI 增强的工作流，实现人力资源运营模式现代化。同时重新评估 SSC 的未来定位，在集中化服务交付与生成式 AI 自动化之间寻求平衡，保留 SSC 作为处理复杂人力资源事务和员工支持的主要工具。

图表10

英国人力资源共享服务中心的采用率超过欧洲其他国家两倍以上。

员工规模1000人以上企业共享服务使用情况（人力资源受访者占比¹）

注：由于四舍五入，数据总和可能不等于

100 %

。

^{1}

该问题未包含在美国调查中
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查（2024年12月），覆盖法国、德国、意大利、波兰、西班牙和英国的

n = 3, 000

名员工及1500名人力资源专业人士

麦肯锡公司

除了提升效率，生成式 AI 还能帮助人力资源部门扩展员工自助完成的任务范围，从而优化成本效益。目前人力资源自助服务应用有限，主要集中在核心事务——例如休假申请（47%）、考勤记录（42%），其次是员工调查和培训访问（均为 36%）。而薪资处理（29%）、绩效评估（28%）和差旅报销（31%）等较复杂流程在欧洲各国的自助服务普及率较低，表明其拓展应用存在巨大潜力。

随着应用普及，生成式 AI 在人力资源领域的部署场景与实施方式将至关重要

人力资源领域生成式 AI 的应用正在加速——欧美受访 HR 专业人士中 91%认为其部门将受到生成式 AI 的某种影响——但地区差异显著。仅 25%-33%的欧洲大陆 HR 从业者认为生成式 AI 将对人力资源产生重大影响，而英美地区约半数 HR 专业人士预计该技术将引发重大变革（图表 11）。

当前 HR 领域生成式 AI 应用水平呈现明显地域差异：美国已有 35%的核心 HR 流程投入实际应用，欧洲这一比例仅为 19%。两地均有约 30%的核心 HR 流程处于试点阶段，表明技术应用虽在扩展但仍具选择性。

图表11

多数 HR 专业人士认同生成式 AI 将影响人力资源行业，但对影响程度的判断存在分歧。

HR 从业者预测生成式 AI 对人力资源部门的影响（受访 HR 人员占比）

注：因四舍五入处理，数据加总可能不等于 100%。
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查，2024年12月，

n = 4, 069

名员工及1,925名人力资源专业人士（来自法国、德国、意大利、波兰、西班牙、英国和美国）

麦肯锡公司

人力资源专业人士估计，约三分之一的人力资源工作可通过采用生成式 AI 实现自动化。企业应从高影响力用例着手，同时并行构建更全面的生成式 AI 战略。要实现真正的规模化转型，组织最终应建立包含 15-20 个优先 HR 用例（或更多）的生成式 AI 组合，而非仅停留在少数试点项目。

生成式 AI 对人力资源部门而言不仅是效率工具——它提供了重新设计 HR 流程和提升服务交付的机遇。企业应立即行动，实施那些显而易见的高价值用例（如招聘中的内容生成、个性化学习推荐，或基于生成式 AI 的劳动力规划与预测），同时制定更全面的生成式 AI 战略，以确保长期可扩展性、安全性和战略一致性。

欧洲人力资源部门最常在常规 HR 流程中应用生成式 AI，例如考勤与缺勤管理（23%）、员工数据管理（21%）、重复性行政任务自动化（21%）以及其他流程优化项目。欧洲的试点活动则聚焦于更复杂的 HR 应用场景，包括劳动力规划与分析（34%），以及招聘、筛选和求职者管理（33%）。

无论企业选择在哪个环节整合生成式 AI，这些工具都应部署在能产生可量化效益且投资回报率明确的领域。采用结构化商业案例方法可确保企业专注于高价值应用，而非零散的低效场景。各组织显然正在为...（准备）
整合生成式 AI：60%的受访企业（欧洲 55%，美国 70%）已实施或计划建立 AI/生成式 AI 治理架构，例如设立生成式 AI 卓越中心。企业可组建专门的生成式 AI 治理团队，并投资提升 HR 技能——包括数据分析、生成式 AI 辅助决策和数字化优先服务——同时确保实施过程符合伦理、合规且高效（例如避免简历筛选中的偏见）。

人力资源监测调查显示，欧美地区许多 HR 部门在最佳实践应用上仍处于早期阶段，涵盖从战略人力规划到员工体验，再到 HR 运营中生成式 AI 的应用。这种滞后性并非个别国家独有。在我们的样本中，没有任何国家在所有领域都表现突出，且许多情况下仍缺乏基础要素——如标准化流程、数字化基础设施或一体化规划。

与此同时，人力资源仍是企业关注的核心领域。尽管部分地区的劳动力市场压力开始缓解，但构建具备韧性、面向未来的人力资源职能体系的需求依然存在。人力资源部门在从内部强化企业实力方面具有独特优势，而生成式人工智能能加速其转型进程并扩大影响力，为效率提升、个性化服务和战略制定带来新机遇。未来 12 至 24 个月将是奠定现代化、生成式 AI 赋能型人力资源体系基础的关键期，这种体系既以人为本，又注重绩效提升。

当前正是获取必要资源实现人力资源现代化的关键窗口期。为确保人力资源部门能持续优化员工体验并推动组织整体绩效，企业领导者必须将人力资源战略与业务重点对齐，完善人力资源运营模式，并培养数字化技能。

关于作者

人力资源监测项目领导团队

麦肯锡柏林办事处合伙人朱利安·基希赫尔
邮箱：Julian_Kirchherr@McKinsey.com

作者团队

麦肯锡柏林办事处合伙人朱利安·基希赫尔
蒙特利尔办事处高级合伙人 Vincent Bérubé 旧金山办事处副合伙人 Charlotte Seiler 杜塞尔多夫办事处专家 Kira Rupietta 慕尼黑办事处副合伙人 Kristina Störk 杜塞尔多夫办事处高级分析师 Marlene Senst 罗马办事处副合伙人 Simon Gallot Lavallée

作者感谢 Corinna Grabowski、Dana Maor、Javier Cabetas 和 Paula Veyhle 对本报告的贡献。

媒体联络

Mirona Kraljic
麦肯锡公司
电话：+49 3088452152
邮箱：Mirona_Kraljic@McKinsey.com

$^{1}$ "人工智能时代战略人才规划的关键作用"，麦肯锡，2025年2月26日。
$^{2}$ 迈克尔·弗兰西诺，《8.5万亿美元的人才短缺》，光辉国际，2018年5月9日。
$^{1}$ 该问题未包含在美国调查中
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查，2024年12月， $n = 4, 069$ 名员工及1,925名人力资源专业人士（来自法国、德国、意大利、波兰、西班牙、英国和美国）
$^{3}$ 重组事件数据库，欧洲重组监测站，欧洲改善生活和工作条件基金会，2025年。
4 "德国失业率"，德国联邦统计局，2025年。
$^{5}$ 《2021未来技能》，施蒂夫特弗尔班德与麦肯锡联合发布，2021年11月。
6 《提升人才投资回报率：关键举措与衡量指标》，麦肯锡，2024年4月15日。
$^{7}$ 麦肯锡人力与组织博客《人力资源领域应用生成式 AI 的四种方式》，作者 Julian Kirchherr、Dana Maor、Kira Rupietta 和 Kirsten Weerda，2024 年 3 月 4 日。
9 《以人为本的绩效：将人力资本转化为竞争优势》，麦肯锡全球研究院，2023年2月2日。
$^{10}$ 《未来技能：德国缺失的核心竞争力》，德国基金会联合会与麦肯锡联合发布，2018年9月。
注：由于四舍五入，数据总和可能不等于 $100 %$ 。
数据来源：麦肯锡人力资源监测调查，2024年12月， $n = 4, 069$ 名员工及1,925名人力资源专业人士（来自法国、德国、意大利、波兰、西班牙、英国和美国）
$^{12}$ 麦肯锡《人与组织博客》，"人力资源领域应用生成式 AI 的四种方式"，作者 Julian Kirchherr、Dana Maor、Kira Rupietta 和 Kirsten Weerda，2024 年 3 月 4 日。
$^{13}$ 对于员工人数少于 1000 人的企业，共享服务中心(SSC)通常不具备优势，因为共享服务模式需要达到一定规模经济才能发挥最佳效益。
14 麦肯锡《人员管理新运营模式：更个性化、更科技化、更人性化》，2025年2月7日。

人员与组织绩效实践